创新项目管理模式 加快城市设施建设——重庆城

近年来，在中央加强宏观调控，防控金融风险，持续规范和加大政府融资平台监管等复杂困难格局下，重庆城投坚持将市场机制运用到城市基础设施建设投资、融资、退出、建设、运营等各个环节，为重庆市城市建设和投融资发挥了主力军的重要作用。2013年，重庆城投负责承建的市政建设项目创纪录的达到21个，总投资约243亿元。2013年续建重点工程项目有机场南联络道、双碑大桥、双碑隧道、东水门长江大桥、上界立交、机场立交拓宽改造、千厮门嘉陵江大桥、机场专用快速路北段、渝遂立交二期、寸滩长江大桥、红岩村大桥、内环石马河立交二期、内环石马河立交至北环段拓宽改造、渝澳大桥-两路口分流通道等14个，其中近期将陆续建成机场南联络道、双碑大桥、双碑隧道、东水门长江大桥、上界立交5个工程。新开工重点工程有高家花园复线桥及高家花园立交、弹子石立交二期、一纵线中柱段、中坝路、柏树堡立交、内环快速路北环立交至人和立交段拓宽改造、机场立交A匝道（接同茂大道段）等7个，全年完成投资44亿元。面对任务重、时间紧、头绪多的新形势，在项目建设管理中，重庆城投采取了一系列有效措施扎实有序推近项目建设：

一、创新项目建设管理模式，加快工程项目建设速度

根据工程特点及融资情况，城投公司在工程建设管理中采取了BT或BOT、建设代理和直接管理模式，以最大程度的推进重点项目建设。

BT或BOT模式。城投公司采用BT或BOT模式重点在于抓好对BT或BOT乙方的管理，近年已建成通车的项目主要有石板坡大桥、菜园坝大桥、朝天门大桥、鱼洞大桥、嘉华大桥等重大项目；目前采用BT模式的在建项目有双碑隧道、千厮门嘉陵江大桥、东水门长江大桥、寸滩长江大桥、高家花园复线桥及高家花园立交等。2013年已经实现双碑隧道工程隧道贯通、东水门长江大桥主桥合拢、千厮门嘉陵江大桥合拢。

建设代理模式。我司采用建设代理模式，可整合建设代理单位的技术、人力资源及社会资源，更好的为重点项目建设服务，重点是抓好代理业主的管理。目前采用建设代理模式进行建设的主要有双碑大桥、机场南联络道、机场专用快速路北段、渝遂立交二期、红岩村大桥、内环石马河立交二期、内环石马河立交至北环段拓宽改造、渝澳大桥-两路口分流通道、弹子石立交二期、一纵线中柱段、中坝路、柏树堡立交、内环快速路北环立交至人和立交段拓宽改造、上界立交等诸多项目。今年已经完成机场南联络道工程主体结构、双碑嘉陵江大桥及东西引桥（含东引道）工程主桥合龙、红岩村嘉陵江大桥主塔基础工程、上界立交主要桥梁结构。

直接管理模式。我司采用直接管理模式，能够实时直接掌握项目动态，更易于调动资源解决项目存在的问题，更有效的推动项目建设。采取直接管理模式，城投公司在预定期限内圆满完成了机场路拓宽改造工程这一重大的政治、民心工程。目前机场立交改造工程也采用直接管理模式，2013年已完成机场立交改造工程F、G匝道通车。

城投公司在项目建设管理工作中，采取了符合工程特点的管理模式，加快了工程建设速度，特别是在引用了BT、BOT模式，2004年同时开工嘉华大桥、朝天门大桥和鱼洞大桥三座跨江大桥，并且在“十一五”期间建成石板坡大桥、菜园坝大桥、嘉华大桥、朝天门大桥和鱼洞大桥，为重庆市的建设做出了重大的贡献。

二、推行市区共建模式，为工程建设创造良好条件

市区共建模式是加快市政重点工程设施建设行之有效的模式，重庆城投在以下几方面与各区政府采取了比较深入的合作

征地拆迁。在市区共建模式下，重庆城投代表市政府负责项目建设的费用，项目所在区政府承担项目的拆迁工作和相关费用。采取市区共建，有利于调动市区两级政府的积极性，减少市财政压力，控制项目建设成本。为配合区政府的征地拆迁、推动重点项目建设，2010年公司成立了重点项目拆迁工作小组，由公司领导牵头，组织工程建设管理人员参与征地拆迁工作，在目前工程建设中普遍存在边施工边征地的条件下，按照“突破重点地段，以工程促拆迁”的思路措施，保证了工程的顺利推进。

综合管网迁建。在市区共建模式的指导下，公司和各区政府有了紧密合作的平台，在市、区政府的支持下，公司和市政、电力、通信、燃气、水务等各单位建立长期友好的合作机制，在工程实施期间各单位给予重点项目积极支持，保证了工程的实施；同时工程范围内的综合管网也与主体工程同期结束，保证了市政通道发挥了综合通道的作用。

工程绿化。重庆城投按照《重庆市主城区重点工程配套绿化建设项目有关问题会议纪要》（专题会议纪要2009-89）精神，对审定的初设绿化面积采用平面绿化180元／平方米、立体绿化面积80元／平方米承担相应费用，以属地建设原则由所在区进行实施，超出我司承担费用部分由所在区政府承担。绿化工作在推进过程中得到各区政府的大力支持，工程进展较为顺利。

三、强化监理工作管理，保证工程项目顺利推进

监理工作能否顺利推动是工程项目质量安全目标能否实现的关键所在。城投公司通过招标程序严格选择有资质、有实力、有责任的监理单位，并在过程中严格把控监理工作。

确保监理单位权益，大力支持监理工作。城投公司在工程建设管理中，深刻意识到监理工作的重要性，在BT、建设代理模式下，我司采取建设单位、BT(代理)单位、监理单位三方共同签订监理合同，合同中明确监理单位的职责和权利；开辟绿色通道，以利于监理单位直接向我司反应工程建设实际情况；由我司掌握监理费用支付权，最大程度减少监理工作推动中的障碍。

加强监理单位管理，保证监管工作高效开展。城投公司在工程建设中，要求工程项目监理部的人员配置数量、技术能力等不低于监理投标文件中的人员配置标准。要求总监、专业监理工程师常驻现场，定期对监理工作进行考核，采取奖惩激励机制，将监理费用与监理工作成果挂钩，长期对监理工作人员职业道德和廉洁情况进行监督。

四、落实安全生产主体责任，狠抓项目安全质量管理

集团全面建立安全目标责任制，制定了“防控重特大事故”专项方案、建筑施工“两防”专项方案；加强安全教育培训、安全应急演练和多种形式的安全宣传；定期开展安全大检查，强化安全隐患查处和治理。同时对不同管理模式，针对性地加强安全质量管理。对直管项目，集团组建单独的项目部，强力推行安全质量目标责任制，落实各项安全质量管理措施，确保项目安全质量。对代理制或BT模式，通过公开招标选择有实力的代理、施工、监理单位，对代理、施工、监理单位履行监督管理职责，并为项目配备项目代表进行管理的沟通协调，严格审定各项目的安全、质量管理制度和目标措施，在实施过程中跟踪落实，定期和不定期检查督促，对工程实施过程中出现的安全质量偏差及时进行纠偏，对存在安全质量隐患的项目，要求该项目主要负责人和乙方主要领导到场牵头排查整改隐患，直至验收合格。2013年，集团工程建设质量合格率达到100%。全年未发生安全生产责任事故，全面完成市安委会“零事故”的考核指标。